In één zin
Methode voor het opstellen van toekomstscenario’s om zodoende meer grip te krijgen op ingrijpende beslissingen in het heden.
Beschrijving
Scenarioplanning is een methode om door het opstellen van een aantal toekomstscenario’s vat te krijgen op vraagstellingen van vandaag. Moet u wel of niet investeren in een productiefabriek in China? Moet u wel of niet het strategische roer volledig omgooien? Bij scenarioplanning gaat het niet om het voorspellen van de toekomst, maar om een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst plaats kan vinden en hoe uw beslissing van vandaag daarin uitwerkt. Scenario’s geven u de mogelijkheid nu reeds na te denken hoe uw onderneming in de verschillende scenario’s succesvol kan zijn.
Uitvoering
Stap 1: Identificeer het uitgangspunt
Het formuleren van het uitgangspunt is belangrijk om scenarioplanning meer te laten zijn dan een leuke gezellige workshop. Het zorgt ervoor dat u er daadwerkelijk iets mee kunt.
Het uitgangspunt bij het creëren van scenario’s kan zowel breed als smal van aard zijn. Een breed uitgangspunt is bijvoorbeeld: Wat gebeurt er in China? Een smal uitgangspunt is bijvoorbeeld: Moeten we investeren in een nieuwe productiehal? Breed opgestelde scenario’s zijn vaak op een algemene situatie (bijvoorbeeld een land of een sector) van toepassing, terwijl smal opgestelde scenario’s juist richting geven aan een specifieke situatie. Beide soorten uitgangspunten, hoewel het uiteraard een glijdende schaal betreft, kunnen voor u van belang zijn. Brede scenario’s maken u oplettend voor de toekomst. U kunt nu alvast nadenken hoe u op bepaalde ontwikkelingen zal reageren. Smalle scenario’s geven richting aan belangrijke ingrijpende beslissingen die u nu of in de nabije toekomst moet nemen.
Stap 2: Identificeer de factoren die het succes of falen van de beslissing bepalen
Van welke factoren hangt de beslissing die u wilt nemen (het in de vorige stap opgestelde uitgangspunt) af? Wat bepaalt of uw beslissing succesvol of juist een mislukking zal blijken te zijn? Eigenlijk dient u zich in deze stap af te vragen wat u uit de toekomst zou willen weten om nu de juiste beslissing te kunnen nemen. Het draait dan vaak om aspecten in uw directe omgeving, bijvoorbeeld omtrent klanten, concurrenten en leveranciers.
Stap 3: Identificeer trends die van invloed zijn op de factoren uit stap 2
In deze stap draait het om de vraag welke krachten in de macro-omgeving de richting van de in stap 2 geïdentificeerde factoren bepalen. Wetgeving kan bijvoorbeeld van invloed zijn op de business van uw klant. Dit soort trends spelen in de volgende vijf gebieden: maatschappij, technologie, economie, politiek en omgeving (milieu).
Stap 4: Rangschik de geïdentificeerde factoren en trends op impact en onzekerheid
De vorige stap levert een berg aan trends. Met welke trends moet u rekening houden? Om deze vraag te beantwoorden is het belangrijk het doel van scenarioplanning in het oog te houden. Het gaat niet om het voorspellen van de toekomst, de toekomst laat zich niet voorspellen. Het gaat om het opstellen van verschillende mogelijke toekomstbeelden, zodat u daar in het heden, dus nu, rekening mee kunt houden.
Het gaat om het opstellen van verschillende scenario’s die van invloed zijn op het uitgangspunt van stap 1. De belangrijkste trends zijn dus de trends met de grootste onzekerheid (het is zeer onzeker of het in de toekomst de ene of de andere kant opgaat) en de grootste impact op het gekozen uitgangspunt. Om de trends te scoren op impact en onzekerheid kunt u gebruik maken van selectietechnieken.
Om de rangschikking te visualiseren kunt u gebruik maken van een assenstelsel als in figuur 1.
 |
figuur 1 Rangschikking van trends op impact en onzekerheid
Stap 5: Bepaal de logica van de scenario’s
Het is nu tijd het fundament van de scenario’s te leggen. Welke trends zijn bepalend voor de scenario’s? Welke logica ligt er achter de scenario’s? Deze logica vormt zich door de twee trends met de grootste impact en onzekerheid op twee assen te zetten (zie figuur 2). In het gegeven voorbeeld in figuur 1 zijn dit Trend 1 en 6. De assen variëren van het ene uiterste tot het andere uiterste. Stel dat Trend 1 ‘Invloed van de overheid’ is en Trend 6 ‘Mate van aanpassing aan de klant’. Op de assen kan dan komen: ‘grote overheidsbemoeienis’ – ‘geen overheidsbemoeienis’ en ‘producten op maat – one size fits all’.
De scenario’s vormen zich door de assen te combineren. U krijgt zodoende dus vier scenario’s. Bijvoorbeeld: grote overheidsbemoeienis gecombineerd met het maken van producten op maat voor de klant.
figuur 2 Vier scenario's
Stap 6: Vul de scenario’s verder in
De basis voor de scenario’s is gelegd. U kunt de vier toekomstbeelden nu verder invullen. De trends die we in de vorige stap hebben laten liggen komen nu weer aan bod. De trends met een lage onzekerheid (het is dus vrijwel zeker waar de toekomst naar toe gaat) en een hoge impact zullen in elk scenario terug moeten komen. Bij de invulling is het belangrijk de scenario’s tot leven te brengen. Maak er een aantrekkelijk verhaal van. Vertel wat er in de komende jaren plaatsvindt om het scenario waarheid te doen worden en beschrijf hoe uw onderneming in die toekomst eruit ziet.
Stap 7: Bepaal de implicaties van elk scenario voor het gekozen uitgangspunt
Deze stap bepaalt de waarde van de opgestelde scenario’s voor het heden. Welke keuze moet u nu maken om in de toekomst succesvol te zijn? Blijkt een beslissing een nieuwe productiehal te bouwen in drie van de vier scenario’s succesvol te zijn, dan lijkt dat de juiste keuze. Bent u echter in drie scenario’s beter af als u de productie (deels) uitbesteed, dan kunt u beter niet in een nieuwe hal investeren.
Stap 8: Selecteer de bepalende trends
In de meeste gevallen is het uitgangspunt van de scenarioplanning niet een beslissing die direct genomen moet worden. U kunt in dit geval even afwachten welke kant de toekomst opgaat. Het is daarom belangrijk de factoren te bepalen die u extra in de gaten moet houden, zodat u als er meer duidelijk wordt waar het in de toekomst naar toe gaat, direct daar op in kunt springen.
Overig
Scenarioplanning levert de rijkste resultaten als het wordt uitgevoerd met meerdere mensen die meerdere functies, en dus invalshoeken, representeren. Ook kan het verrijkend zijn personen van buiten de organisatie in het proces te betrekken.
U kunt scenarioplanning zo uitgebreid uitvoeren als u wenst. Informatie zoeken op internet kost minder tijd dan het houden van interviews met experts, maar u loopt de kans invalshoeken of trends over het hoofd te zien. Ook de uitwerking van de scenario’s kan verschillen, van tekstuele beschrijvingen tot getekende ‘storyboards’ of zelfs complete videoproducties.
Informatiebronnen
Schwartz, Peter (1996). The Art of the Long View. Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Doubleday.
Marktgericht Innoveren
Voorwoord